Recruter est un concept managérial

trop souvent oublié

Recruter est un concept managérial

Repenser le courage managérial de nos sociétés et recréer du sens pour bien recruter

Les statistiques parlent d’elles-mêmes. Alors que nous connaissons actuellement un climat quelque peu morose remettant en question notre schéma organisationnel actuel, la question est aujourd’hui sur toute les lèves des dirigeants : comment recréer l’engagement des collaborateurs ?

Cette question était déjà d’actualité avant l’heure même de la crise sanitaire. Les premiers signaux d’indices sont apparus lors de la précédentes crise de 2008 mettant en exergue les vagues de suicide en entreprise.

Une enquête menée par l’assureur Malakoff Médéric[1] mesure le degré d’implication des salariés en France et montre un niveau de désengagement assez inédit. Les derniers chiffres les plus récents remontent à 2016 :

« Quelque 20% des salariés déclarent ainsi être présents pour être présents. Ils étaient moins de 10% en 2009. Près de 30% souhaiteraient un arrêt maladie (moins de 20% en 2009). Ils ne sont plus que 22% à estimer pouvoir prendre des décisions, contre 34% en 2009. »

Ainsi, il convient de s’interroger sur la manière même d’attirer les talents alors que les collaborateurs en interne démontrent un réel désengagement dans leur travail. En effet, une entreprise a beau disposer des meilleurs dispositifs de recrutement qu’ils soient informatiques et/ou humains (internes et externes à l’organisation), les enjeux du recrutement sont, avant tout, une question de management. C’est, d’ailleurs, comme nous le rappelle Laurent Brouat, Fondateur de L’école du recrutement, le premier acte de management.

Appuyer sur un bouton « recruter » d’une plateforme digitale de recrutement pour engager les talents est une vision bien réduite, utopique et à l’inverse dangereuse de percevoir cette discipline. Malheureusement, trop d’entreprises de nos jours, regardent cette approche comme une utilité basique et volumique, tout comme le management au sens large d’ailleurs.

Beaucoup d’études actuelles remettent en question les qualités de managers en France justifiant la nécessité et l’apparition massive ces dernières années de psychologues et coachs en management. En effet, devenir manager en France semble être le symbole d’une récompense ; mais les titulaires de cette promotion disposent-ils réellement des aptitudes nécessaires et naturelles en leadership ?

C’est en adoptant ce type de réflexion que nous comprenons que le recrutement est un sujet bien plus de fond que de forme. Malheureusement, il s’agit encore aujourd’hui d’un enjeu bien mal considéré pour la plupart de dirigeants et managers.

Le management des entreprises, de façon générale, se veut, parfois volontairement, et essentiellement dans les grands groupes, assez dévié de toute réalité. Au lieu d’analyser le cœur de problème et d’arborer une projection et une vision claire, et d’offrir du sens aux collaborateurs, les organisations adoptent la « politique de l’autruche » c’est-à-dire une version infantilisante et conformiste du management au détriment d’une vision plus libérée. Des « petits chefs » motivent et fédèrent leurs équipes avec des ateliers de Légos, des incentives paint-ball ou encore des bals de promo.

Et parallèlement, depuis quelques années, une triste tendance voit le jour et se développe sous des termes d’origine anglo-saxonne : c’est la mode du burn-out, du bore-out ou encore du brown-out. En réponse à ces souffrances et sous une hypocrisie certaine, ces mêmes entreprises masquent ces signaux en faisant l’apologie du bonheur une valeur fondamentale de leur structure. De nouvelles fonctions voient alors le jour comme celle de Directeur du bonheur – Chief Happiness Officer.

En réalité, elles ne font que créer un schisme plus marquant entre, d’un côté, les entreprises imposant aux salariés des attentes de performance dictant une culture du résultat et exigeant des reportings réguliers pour les actionnaires, et d’un autre côté, des salariés déconsidérés, hurlant à la recherche de sens et d’autonomie.

Pour illustrer l’ensemble de ces propos, Nicolas Bouzou et Julia de Funès[2], mettent en exergue une enquête menée par la CFDT[3] (réalisée auprès de 200 000 personnes) en 2017 sur le rapport des Français au travail. « 77% des personnes interrogées aiment leur travail et 60% leur entreprise ou administration ; 70% ont noué des amitiés au travail et 60% estiment leur lieu de travail agréable. Ces résultats relativisent les obsessions récentes pour les thématiques du bonheur au travail, de l’aménagement du lieu de travail, ou encore du temps de travail. Ces sujets sont légitimes, mais ils ne constituent pas l’essentiel, qui est, en l’occurrence, la contestation de la hiérarchie : 12% des sondés seulement estiment que leur supérieur leur est utile et 75% souhaiteraient davantage d’autonomie. Un tiers des sondés ont l’impression d’être considérés comme des machines. »

Alors comment attirer de nouveaux talents au sein de ces organisations lorsque les collaborateurs en interne induisent dans leur discours une forme de management paternaliste déguisée. Si le Taylorisme remonte au temps du siècle dernier, les méthodes de management, bien que celles-ci se soient adoucies, pour certaines de nos entreprises françaises ne semblent pas si éloignées de cela. La différence relève essentiellement de la transformation des métiers de l’ouvrier en usine à la montée des services où le tertiaire est devenu le modèle dominant. C’est en analysant le discours de Céline[4] sur le taylorisme, dans Voyage au bout de la nuit, qui arrive aux usines Ford à New York en 1930 que le parallélisme avec notre monde actuel semble saisissant :

« Ça ne vous servira à rien ici vos études, mon garçon ! Vous n’êtes pas venu ici pour penser, mais pour faire les gestes qu’on vous commandera d’exécuter… Nous n’avons pas besoin d’imaginatifs dans notre usine. C’est de chimpanzés dont nous avons besoin… Un conseil encore. Ne me parlez plus jamais de votre intelligence ! On pensera pour vous mon ami ! Tenez-le-vous pour dit. »

Aujourd’hui, par le progrès technique, le travail physique a laissé la place à des activités plus cérébrales et relationnelles. La mutation du monde organisationnel dessine le travail en un objet quelque peu étrange voire insaisissable. Pour certaines personnes, il est parfois complexe de décrire le contenu de son travail à son environnement proche. Cette difficulté rendrait le travail invisible. Face à ce constat, de plus en plus de salariés souffriraient de cette perte vision, en quête de sens et de reconnaissance.

Si aujourd’hui, l’entreprise se veut plus libérée en apparence, il semblerait que ce soit principalement une histoire de discours. Les contremaîtres deviennent des managers intermédiaires ; le ratio de productivité (nombre de pièces fabriquées à l’heure) des chaînes de production se transforme en suivi de badgeuses de temps (utilisation du smartphone pour géolocaliser et valider le temps de présence des collaborateurs) et les bureaux se décloisonnent.

Mais au final derrière cela, nous comprenons qu’il s’agit d’une volonté de contrôle et d’une stratégie de méfiance. Dans les schémas paternalistes, le salarié est considéré comme un être paresseux. Cette vision, nous renvoie une fois de plus, à celle de Michel Foucault dans Surveiller et Punir (1975) par le dispositif du panoptique dans les prisons. Par analogie, notre société actuelle se caractérise comme étant une société de surveillance et de contrôle s’accentuant notamment par le développement de la technologie et le développement exponentiel des dispositifs informatiques (comme nous l’avons vu précédemment).

Roland Gori[5], psychanalyste et professeur émérite de psychologie et psychopathologie clinique, dénonce, lui aussi, nos dispositifs de civilisation des mœurs de notre société comme des dispositifs de la norme et du contrôle. La réflexion faite par le philosophe, Jean-François Lyotard est identique. En effet, « Dans un univers où le succès de gagner du temps, penser n’a qu’un défaut mais incorrigible d’en faire perdre. »

Ainsi, l’ensemble de nos dispositifs actuels ont pour objectif de nous éviter à avoir à penser. Ne serait-il pas, là, le paradoxe de notre société se définissant comme une démocratie ? En réalité, comme le dénonce si bien Roland Gori, la société elle-même n’est que l’imposture de ce qu’elle prétend défendre de liberté démocratique par le biais de protocoles, de traçabilité, de notation et d’évaluation. Ainsi, la norme l’emporte sur la loi (Foucault). Nous comprenons que les normes ont une perception implicite, de non-dits mais elles semblent évidentes et entretenues par le collectif. Elles nous renvoient à une démarche passéiste et non-tournée vers le présent et l’avenir comme véritable sens à la création et à l’innovation. Combien de fois avons-nous entendu dans nos organisations « mais pourquoi changer, on a toujours fait comme ça ».

Ainsi, comme le souligne Roland Gori[6] lors d’une interview :

« C’est la machine qui commande et nous sommes que le prolongement de la machine. [Notre] savoir et savoir-faire d’artisan se trouvent confisqués par des machines numériques, par des machines qui sont des protocoles, pour aller vite, standardisés […] c’est la prolétarisation. Elle dépasse le champ professionnel.  C’est la prolétarisation dans l’existence où on vous dit : comment vous devez vous comporter pour bien vous porter. Vous êtes spolié dans votre capacité d’inventer l’avenir, d’inventer votre vie. Il n’y a pas de liberté. Il n’y plus que la liberté de se soumettre à des protocoles que l’on a expertisés pour vous. […] L’idéal du citoyen, ce n’est pas du tout un citoyen responsable qui participe aux affaires de la cité, qui participe à la politique de la cité. L’idéal d’un citoyen pour notre société, c’est finalement une pièce individuelle d’une espèce collective vouée à la production de services ou à la production de biens. C’est finalement une société de thermites, une société de fourmis. Le danger de la société de la norme, c’est la société animale. »

Ainsi, Roland Gori, face à ces dictats, nous propose de remettre en question toute cette logique de contrôle et nous propose de casser ces fameuses cages dorées organisationnelles en reprenant une très belle illustration du Médecin Philosophe Georges Canguilhem « La raison est régulière comme un comptable et la vie anarchiste comme un artiste, essayons de créer nos vies. »

Heureusement, certains grands dirigeants insufflent un management beaucoup plus moderne valorisant l’autonomie et la responsabilité de chacun et à tout niveau comme une réelle prise de conscience. La vision claire du projet d’entreprise et le sens doit être une priorité au détriment des protocoles et de tout process.

Comme le disent Sophie Corbillé, Olivia Foli et Julien Tasse[7] « Être libre, ce n’est pas faire ce que l’on veut, mais savoir ce que l’on fait. »

A travers son discours, Roland Gori nous invite à sortir du collectif pour penser. Beaucoup de managers dans les entreprises, se réfugient derrière l’esprit et la décision du collectif, et par l’instauration de process : process informatique, process de recrutement, etcetera. Mais ces process collectifs sont-ils réellement pertinents, ont-ils un sens justement pour le bien fondé du collectif de l’entreprise ? Julia de Funès et Nicolas Bouzou, nous invitent à « lutter contre les politiques de la peur » et de ces dérives précautionnistes.

Le meilleur exemple est celui de la prise de risque et de la réussite d’Elon Musk cassant ces préceptes bureaucratiques. Il envoie, il y a quelques années, un mail à l’ensemble de ses collaborateurs travaillant pour la firme Tesla. Dans ce message, il communique aux salariés sa perception novatrice et entrepreneuriale du management :

« Il y a deux écoles de pensée concernant la circulation de l’information dans les entreprises. De loin la plus classique consiste dans une chaîne de commandement qui fait systématiquement transiter les informations par les managers. Le problème de cette approche, c’est que, si elle réhausse le pouvoir des managers, elle ne sert pas l’entreprise. Au lieu de résoudre les problèmes rapidement, les collaborateurs doivent parler à leurs managers qui parlent à leurs mangers qui parlent au manager d’un autre département qui parle au gens de son équipe. C’est alors que l’information doit revenir dans le sens inverse. C’est vraiment stupide. N’importe quel manager qui autorise ça ou l’encourage se retrouvera rapidement à travailler ailleurs qu’ici. Ce n’est pas une blague. Chacun chez Tesla peut et doit envoyer un e-mail ou parler à n’importe qui s’il considère que c’est la façon la plus rapide de résoudre un problème. Vous avez le droit de parler au manager de votre manager sans permission, vous pouvez parler à un vice-président dans un autre département, vous pouvez me parler, vous pouvez parler à n’importe qui sans autorisation. Vous devez même vous considérer obligé de le faire tant que le problème n’a pas été résolu. Il ne s’agit pas de bavarder au hasard mais de nous assurer d’une exécution ultrarapide et correcte. Nous ne pouvons pas concurrencer les plus grands industriels de l’automobile par notre taille. Nous devons donc le faire par l’intelligence et l’agilité. Dernier point. Les managers doivent travailler dur pour s’assurer qu’ils ne construisent pas des silos, des clivages, à l’intérieur de l’entreprise qui vont générer une mentalité de l’« eux contre nous » ou entraver la communication interne. C’est malheureusement une tendance naturelle et nous devons la combattre. Comment serait-il possible que cela aide Tesla d’ériger des barrières et que certains envisagent un succès qui ne serait pas collectif ? Nous sommes tous dans le même bateau. Considérez toujours que vous travaillez pour le bien de l’entreprise et jamais pour votre département. Merci. Elon. »

Ainsi, il invite l’ensemble des collaborateurs à sortir de leur fameuse zone de confort et d’oser affirmer leur point de vue en luttant contre leurs peurs face à la normalisation du collectif pour la réussite collective de l’entreprise. Cette liberté n’affranchit pas pour autant l’autorité verticale. Au contraire, ce lien de subordination s’avère nécessaire afin que l’entreprise conserve sa raison d’être à condition que son leader agisse dans une vision claire et globale de bon sens.

Ainsi, cette réflexion nous invite à penser à comment revoir nos organisations et comment sortir des schémas des comportements d’imitation sans prise de risque (comportements de la norme) pour favoriser l’implication et l’engagement des salariés (et de pouvoir être eux-mêmes en entreprise) afin de pouvoir attirer, recruter de nouveaux talents et pouvoir se recentrer sur une communication sincère des valeurs fondamentales de la marque employeur. Rappelons, en effet, l’utilité ou l’objectif final de l’entreprise. Julia de Funès et Nicolas Bouzou nous précisent que l’entreprise « est une organisation dont le but est de contribuer à la construction du monde. L’entreprise est le lieu de l’effort, du travail, de l’investissement, du risque mais pas du bonheur. »

En effet, beaucoup d’entreprises ont perdu le sens global de leur raison d’être et à défaut, deviennent de véritables tyrans du bonheur afin de garantir leur survie. Pour beaucoup, l’innovation, principalement artificielle, est la conséquence de beaucoup d’inquiétudes qui comme le rappelle Roland Gori, nous empêche de penser et adoptons des comportements passifs et définalisés.

Or, aujourd’hui, pourquoi travaillons-nous ? Qu’est-ce qui nous motive à travailler, quel est notre objectif ?

C’est d’ailleurs pour cela que les nouvelles générations au travail militent actuellement. Elles ont besoin de mesurer l’impact et le bénéfice de leurs actions à l’égard d’une entreprise.

Nicolas Bouzou et Julia de Funès nous suggèrent de : « ôtez tout ce qui n’est pas indispensable au cœur de métier de vos salariés. Considérez-les comme des artisans et non comme des robots. Les robots n’ont pas (encore) de conscience d’eux-mêmes. Laissons-leur le travail automatisable. Utilisez l’intelligence humaine pour ce qu’elle est : sa capacité à mettre en œuvre un projet pour transformer la réalité. »

L’histoire bien connue racontée par le psychiatre Boris Cyrulnik[8] nous éclaire parfaitement sur ce précepte :

« Un voyageur marche sur une route de campagne. Il y croise un tailleur de pierre, la figure rouge, le front transpirant, la mine harassée et miséreuse. « Que fais-tu ? lui demanda-t-il. – Tu le vois bien, répond-il dans un souffle, je taille des pierres. » Quelques kilomètres plus loin, il croise un autre tailleur de pierre, le regard neutre. « Que fais-tu ? – Je travaille pour payer des études à mes enfants. » Quelques kilomètres plus loin, un troisième tailleur de pierre chante les traits souriants. « Et toi, que fais-tu ? – Je construis une cathédrale. »

Combien de personnes après avoir fait de longues études, décident de tout quitter pour se consacrer à l’artisanat et retrouver la visibilité de leurs actions. Clément Finet[9], en est une parfaite illustration. Après avoir fait des études en sciences politiques, il décide de valider un CAP en horlogerie pour se consacrer à cette passion. C’est, d’ailleurs, par cette dernière qu’il propose de recruter, dans le monde organisationnel, afin de retrouver du sens.

LA PASSION PROFESSIONNELLE COMME DISPOSITIF SENSÉ DE RECRUTEMENT

Alors que de façon sémantique, « travail » et « passion » ont une origine commune qui provient du mot « pathos » en grec et qui désigne la souffrance. La passion professionnelle se montre être un concept particulièrement intéressant à considérer comme vecteur motivationnel et source d’attraction et d’engagement au travail.

En effet, le concept de « passion » se caractérise par l’engagement total de la personne. Maurice Thévenet[10], définit la passion au travail comme « une espèce de dépassement de la situation « normale », un laisser-aller de ses envies les plus profondes. »

L’illustration de Clément Finet qui a décidé de vivre de sa passion professionnelle de l’horlogerie de luxe lui permet pleinement de se réaliser (selon les concepts théorisés de la motivation, Maslow et Herzberg). Sa passion lui procure le sentiment de réaliser quelque chose de concret et se sent valorisé par le développement de son expertise dans ce secteur. Par le développement de ses compétences dans le domaine de sa passion, il a alors la sensation de devenir un profil rare, symbole de reconnaissance (ce sentiment d’être marginal et valorise une expertise pointue). D’autre part, son sentiment de rareté lui procure la perception d’être utile à son entreprise en devenant un référent. Il prend donc plaisir dans son travail. Ainsi, la passion professionnelle agit comme un cercle vertueux lui procurant la sensation de réussite, de succès, et de fait, génère un épanouissement professionnel.

Et si la passion professionnelle était un dispositif médiatique performant pour les intermédiaires du recrutement, comme clé de l’attraction et de l’engagement des talents ?

Par cette suggestion, il convient de reconsidérer la discipline du recrutement en supprimant tout indicateur quantitatif, ayant une approche volumique et court-termiste au profit de l’élaboration d’outils et d’indicateurs qualitatifs transformant le recrutement de masse en un vrai concept de management des hommes et favoriser l’implication au travail.

Ainsi, la convergence entre l’intelligence artificielle et l’intelligence humaine doit nous être profitable et nous permettre de nous concentrer sur ces forts enjeux managériaux.

Recruter de manière efficiente revient, par conséquent, à mettre en application les grands concepts fondamentaux autour des théories de la motivation, de la satisfaction et l’implication au travail afin de comprendre l’engagement des talents envers une marque employeur.

Comme nous le précise Maurice Thévenet, nous savons que l’engagement est l’une des composantes des théories sur l’implication au travail qui se définit à travers trois niveaux successifs : l’adhésion aux buts et aux valeurs (Mowday, Porter et Steers), la volonté d’agir (aspect dynamique) dans le sens de ces buts et valeurs (Mowday, Buchanan et al.) et l’attachement affectif (composante évoquant le désir de rester dans une situation, de poursuivre la relation) (Mowday et al.).

L’implication relève de l’émotionnel (voire un sentiment fusionnel), c’est pour cela que Buchanan parle « d’investissement psychologique ». L’implication est un lien particulier, tissé entre la personne et les caractéristiques de la situation de travail.

Recruter par la passion professionnelle, selon Maurice Thévenet, convient à impliquer des talents par leur métier, c’est-à-dire « l’attachement à une profession, à un milieu professionnel, à des tâches. […] c’est la valorisation des tâches, de l’expertise, des compétences personnelles ; la valorisation de l’appartenance à un milieu, à une profession, à des groupes de référence qui se situent au-delà du lieu et de l’organisation où se trouve l’emploi ; l’appartenance à des réseaux d’expertises, de professionnels, dans lesquels il s’agit de prendre sa place. »

Proposer une telle approche convient à chambouler l’ensemble des pratiques et des comportements actuels de ce secteur tant au niveau des intermédiaires que des entreprises qui recrutent.

Clément Finet[11] propose l’élaboration d’un dispositif qu’il nomme la « NPP – la nomenclature de la passion professionnelle ». Cette nomenclature permet d’identifier et de mesurer chez les candidats les différentes formes de passions professionnelles.

Cette approche remet en question la nécessité même de certains dispositifs actuels et utilisés par le plus grand nombre :  le curriculum vitae et l’entretien. Pour cet auteur, l’entretien de recrutement, au lieu d’être un rendez-vous, où le candidat expose ses motivations pour rejoindre une entreprise et un poste précis, il devrait permettre de valoriser et partager sa passion avec le recruteur. L’objectif de cette reconsidération de l’entretien a pour vocation d’initier et créer un lien social plus authentique, d’attirer des nouvelles générations de talents passionnées par leur métier en quête de sens et de concret (vision du poste).

A travers cette proposition et derrière l’application des théories de la motivation au travail, le recrutement doit être un concept pragmatique et simple aux yeux des entreprises mais surtout des talents. Par exemple, il pourrait être intéressant de redéfinir les intitulés de certains postes dont le concept reste parfois très flou voire « fourre-tout » (parfois même le contenu du descriptif de poste en lui-même). Les exemples sont variés : chef de projets, chef de missions, consultant, etcetera.

Comme nous le rappelle Nicolas Bouzou et Julia de Funès[12], « Plus que jamais, les entreprises ont besoin d’attirer et de valoriser les qualités des individus et de faire des ponts d’or aux meilleurs d’entre eux. Mais, depuis la nuit des temps, les individus les plus motivés ne recherchent pas les artifices, les faux-semblants, les comédies. Ils recherchent des moyens de réaliser des choses utiles et véritables, dans des environnements motivants. L’entreprise demeure un fabuleux outil pour parvenir à cette fin. »

C’est en cela que l’approche par la passion professionnelle est percutante. Cependant, pour que ce dispositif soit réalisable de la part des intermédiaires du recrutement, il est fondamental que les organisations bouleversent également leurs comportements en repensant les contenus de postes et les enrichir, de sorte à ce qu’ils rendent visibles aux salariés qui les occupent la finalisation de leur mission et objectifs. Pour recruter des talents passionnés, les organisations doivent repenser le travail dans une optique passionnante.

Le discours d’Alexandre Lorey[13], président de Document Store, sur l’attraction des talents dans le secteur commercial confirme ces propos : « Les candidats ne cherchent pas un produit à vendre avant tout mais ce que représente la marque, la nature de leur travail quotidien et la visibilité qu’ils peuvent retirer de leur poste. »

Bien que notre période actuelle, par la convergence de l’intelligence artificielle et de l’intelligence humaine et l’évolution des comportements (réactions des nouvelles générations au profit de l’entrepreneuriat par exemple), transforme progressivement nos organisations et remet en question certains schémas bureaucratiques, nos mentalités sont-elles prêtes à repenser, dans le fond, nos concepts managériaux dans un but ultime : le plaisir de travailler (Maurice Thévenet) ?

L’évolution sociétale nous amène à adopter une démarche positive face cette interrogation. Le début du XXème siècle se caractérise par une révolution sociale, dont la loi Blum en 1936, sur les congés payés, en est l’une des conséquences, par exemple. Ces évolutions ont eu ont comme répercussions, à travers le progrès et le gain de productivité, une évolution de la société « vers une civilisation du loisir » (Joffre Dumazedier, 1962)[14]. C’est à partir de cette période que les salariés apprennent à disposer de temps libres pour se consacrer à leurs familles, amis et passions.

Mais parallèlement, les méthodes managériales restent figées dans une vision archaïque, austère et comme nous l’avons vu précédemment de contrôle. Outre le développement des maladies professionnelles, cette approche de soumission entraîne une fuite de nos cerveaux.

Le psychiatre, Patrick Légeron[15], combat pour la disparition du management à la française (rapport de 2008 sur la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail). L’illustration qu’il nous donne est juste saisissant. Il prend pour exemple le discours d’un patron d’une grande entreprise dans l’industrie autonomie : « un bon cadre, un bon salarié, c’est quelqu’un qui arrive la peur au ventre. »

Si autrefois, le travail était le symbole d’ascenseur social aux yeux des salariés, aujourd’hui, il doit être le signe de reconnaissance, de sens et de réalisation de soi. Aujourd’hui, les générations au travail adoptent des comportements assez éloignés de leurs ainées (voire en opposition au vécu des précédentes générations) et refusent de rester dans un poste et un environnement de travail qui ne leur correspondent pas. Il n’en demeure pas moins que celles-ci se sentent très investies dans un travail qui les intéressent vraiment (C. Finet).

A travers cette analyse et par l’arrivée du digital, c’est tout un rapport de force qui est aujourd’hui, en train de s’opérer. Et si le marché se faisait désormais au profit des talents ? C’est en cela que les organisations doivent aujourd’hui, s’intéresser aux attentes et aux passions de ces nouvelles générations, d’une part pour les attirer, et d’autre part de créer du lien (engagement des talents) et ainsi les fidéliser. C’est ici tout l’enjeu de la marque employeur adoptant enfin un discours authentique.

Cette réflexion nous amène à penser que le recrutement se trouve être au cœur d’une démarche triviale entre la mise en œuvre d’une stratégie managériale dans l’identification et l’engagement des talents, l’utilisation de tout un dispositif informatique pour le sourcing et le suivi des candidats, d’un discours de marque employeur comme créateur de lien social.

Ainsi, définir le recrutement comme une discipline parait bien réducteur tant son champ d’intervention est large et devrait plutôt être perçu comme une inter-discipline au carrefour des Sciences de gestion et des Sciences sociales. Au-delà, d’être un système d’information, un dispositif managérial des ressources humaines, c’est également un dispositif médiatique, sociologique. En effet, recruter est, en soi, une stratégie de communication ayant pour objectif de nouer et cimenter une relation talent / entreprise. « La communication noue le lien social en recherchant une compréhension mutuelle toujours hasardeuses »[16], (Dacheux, 2010).

DES DISCOURS DE MARQUE EMPLOYEUR ET DES JEUX D’ACTEURS, L’ILLUSION DU VRAI

La proposition faite par Clément Finet de recruter par la passion professionnelle se révèle être une excellente démarche marketing de séduction et de fidélisation de talents. En effet, comme nous l’avons vu précédemment, la passion relève d’un attachement psychologique qui est de l’ordre des émotions.

Or, une étude faite par l’agence Dagobert[17] démontre que pour provoquer l’engagement d’un candidat envers une marque employeur, celle-ci se doit être d’une part, réfléchie et relationnelle, et d’autre part, elle doit créer de l’émotion pour être choisie.

Dans une démarche où le rapport de force candidat/entreprise semble désormais s’inverser au profit des candidats (guerre des talents), il convient de comparer l’acte de recruter (c’est-à-dire l’action qui déclenche l’engagement) à une démarche relevant du marketing relationnel[18].

« Léonard Berry (1983), spécialiste de marketing des services, dit du marketing relationnel qu’il s’agit de « (…) la création, du développement et du maintien d’une relation individualisée avec le client […] Il s’agit d’une démarche processuelle par laquelle on cherche à créer, intensifier et maintenir un lien avec un client potentiel. L’interprétation détaillée oblige aussi à bien insister sur la notion de relation individualisée, car c’est là, pour nous, que se situe le cœur de la spécificité contemporaine et actuelle du marketing relationnel. »

Ainsi, et pour reprendre l’étude de Dagobert, nous entendons que le recrutement devrait être vécu comme une expérience émotionnelle inédite (tant pour le candidat que pour l’entreprise).

Et pourtant, la réalité semble bien différente de ce précieux conseil. En grande majorité, l’expérience émotionnelle proposée par les entreprises aux candidats se résume à l’étape incontournable qui constitue l’entretien de recrutement permettant de nouer le lien social et donc attirer les talents.

Mais dans son application, celui-ci semble être victime de jeux d’influences et de mises en scène dans un but symétrique de séduire l’autre partie au risque de camoufler voire d’orienter un discours « de vente ». L’entretien de recrutement ne serait, qu’au final, qu’un simple jeu d’acteurs donnant l’illusion du vrai.

Deux acteurs auraient les rôles principaux lors de cette mise en scène : d’un côté, le candidat nous présentant une démonstration de jonglage entre survalorisation de compétences professionnelles et d’expériences professionnelles et d’un autre côté, l’employeur faisant une mise en scène toute en couleurs à l’encontre de l’entreprise pour laquelle il recrute.  Pour Jean-Christophe Anna[19] – Co-fondateur de Links Human, « l’entretien de recrutement en face à face est un sketch entre deux comédiens qui vise essentiellement à valider deux points : l’adéquation professionnelle et la compatibilité personnelle. »

En effet, l’adéquation professionnelle, selon lui, est un infondé puisque celle-ci se base uniquement sur un discours déclaratif : « Il est assez simple de faire coïncider les mots-clés d’un CV avec les compétences exigées par le poste, il est aisé de faire matcher le discours du candidat avec les attentes du recruteur […] Quant à la compatibilité personnelle, elle est simulée. Avec un peu de préparation, tout candidat est capable de répondre de façon intelligente à la question bidon des qualités/défauts. De grâce que les recruteurs arrêtent de poser de telles questions ! »

Enfin, il conclue en affirmant que l’issue de l’entretien relève d’une décision subjective où la forme a une plus grande importance que le fond : « Vous savez ce fameux feeling…Connaissez-vous la règle des 7,38 et 55 % du professeur Merhabian ? Dans un entretien (comme dans tout échange entre deux personnes), le recruteur est impacté par le poids de mots, le ton de la voix, mais aussi et surtout par la gestuelle, le look, la posture, le comportement du candidat, son sourire et son regard. » Les dangers de cette mise en scène sont la constitution d’un cercle vicieux autour duquel des croyances infondées apparaissent pour chacune des parties.

Le retour à la réalité peut s’avérer difficile voire dangereux. Les parties se rendent alors compte de cette mascarade générant ainsi la frustration et la méfiance voire jusqu’à un désengagement total. Le résultat de la rencontre générerait alors l’effet inverse de son postulat de base qui est de nouer le lien pour favoriser l’engagement d’un talent.

Si nouer le lien social semble être l’élément différenciant pour créer l’engagement, la rencontre humaine se montre victime de nombreux biais et remettant en cause toute sa légitimité comme dispositif au process de recrutement.

Or, au final, ce n’est pas la rencontre en elle-même qui est subjective, ce sont plutôt les comportements, les croyances et les jugements de ce jeu d’acteurs qui se révèlent être source de biais. A en croire Clément Finet[20], la France disposerait de son lot de particularismes. Dans une analyse de discours, il recense quatre principaux biais qui seraient une spécificité française :

En partant d’un postulat de base selon lequel tous les talents seraient déjà en poste, « en France, on ne vous recrute pas parce qu’on pense que vous êtes le « meilleur » – et pour cause, on considérerait cela comme vulgaire – mais parce qu’on pense que vous constituez le meilleur compromis. » C’est ce qu’il appelle la recherche de « l’excellence acceptable ». Ainsi, le premier biais significatif est la recherche de profils « médians » pour un poste donné. En tant que consultant en recrutement, combien de fois par jour avons-nous entendu : « non, ce candidat est trop dimensionné par rapport au poste. »

Le second biais qu’il identifie, est encore plus surprenant : « il arrive que des compétences reconnues et recherchées, parfois même sanctionnées par un diplôme, soient déconsidérées par les recruteurs lorsqu’elles s’affichent à côté d’autres compétences qui présenteraient un moindre intérêt dans le cadre du poste à pourvoir. » Qui n’a pas entendu cette phrase : « […] et de toute façon, je crains que votre profil ne soit trop atypique pour nous ! »

Le troisième renvoi justement à cette notion « d’atypisme », où les candidats doivent valider un parcours progressivement linéaire et sans interruption d’activité pour s’imposer comme une évidence dans une recherche.

Enfin le quatrième, est l’identification ou la projection du recruteur (recruter son clone) à travers le candidat (partager la même formation, un parcours identique, un loisir similaire, etc.).

Bien que le principe de non-discrimination soit l’élément constituant l’article L1132-1 du Code du Travail, certaines entreprises, et malgré elles, semblent ne pas se rendre compte des pratiques de recrutement quelque peu discriminantes qu’elles ont inconsciemment instauré. Et de manière plus surprenante, elles affichent un discours, en parallèle prônant la diversité et l’ouverture aux profils atypiques.

De plus en plus de sociétés tiennent un discours séduisant autour de leur marque employeur marquant un décalage grandissant entre les discours et les pratiques réelles.

Dans l’élargissement du champ de leur (e)notoriété qui finalement cherchent-elles à attirer : clients, partenaires, candidats ? Ceci étant, certains discours semblent sonner plus faux que d’autres désabusant quelque peu ces nouvelles générations devenues très individualistes, boudant désormais ces grandes marques, en quête d’authenticité.

Si cette nouvelle génération renverse actuellement le rapport de force de la relation salarié/entreprise, les organisations, quant-à-elles semblent campées sur leur position et adoptent une attitude de déni. Cette situation accentue progressivement cette dichotomie devenant de plus en plus marquée.

Encore aujourd’hui beaucoup d’entreprises adoptent un comportement de mass marketing dans leur stratégie de recrutement (au détriment du marketing relationnel).

Dans ce sens, il est courant d’entendre dire les candidats comme le souligne Clément Finet : « J’ai passé un entretien dans « telle société », et je n’ai jamais eu de retour de leur part et ce n’est pas faute de les avoir relancés. » Il serait intéressant de mesurer l’impact d’une expérience de recrutement vécue négativement par un candidat à l’égard d’une marque au sens large. Un candidat est potentiellement un client. Trop d’entreprises l’oublient et adoptent étrangement un comportement schizophrène à leur égard. Alors qu’elles développent, d’un côté, des stratégies marketing afin de « chouchouter » ses clients, d’un autre côté, certaines entreprises ne prennent même pas la peine d’assurer un suivi des candidatures.

Le rôle des professionnels du recrutement est de créer et de faire vivre une expérience positive émotionnelle, inédite, surprenante et authentique auprès de ces talents. Le monde du recrutement doit être bouleversé et les mentalités qui les accompagnent doivent évoluer. L’agence Dagobert[21], nous le confirme par ailleurs : « Là où les candidats demandent de l’émotion, de la proximité du lien, de la complicité… on leur parle chiffres, avantages, outils parcours… ! »

C’est le métier en-lui-même d’intermédiaire de recrutement (dans un apport de médiation) qui doit être revu intégralement afin de pouvoir répondre de manière qualitative à deux parties qui semblent ne plus savoir communiquer entre-elles et pourtant qui ont tant besoin l’une de l’autre : les entreprises et les talents.

Alors, comment créer ce point de convergence au sein de cet écosystème ?

Marion Roca – Fondatrice de Rockanova

 

[1]http://www.malakoffmederic.com/groupe/blobs/medias/s/2ed76c4817606640/2017-04-28-CP-Malakoff-Mederic-Etude-sante-bien-etre-2016-.pdf

[2] La comédie (in)humaine, Nicolas Bouzou, Julia de Funès, Editions de l’Observatoire, Septembre 2018.

[3] « Parlons travail », Enquête CFDT du 20 septembre au 31 décembre 2016 : https://www.cfdt.fr/upload/docs/application/pdf/2017-03/dossier_de_presse_cfdt_enquete_parlons_travail.pdf

[4] Voyage au bout de la nuit, Louis-Ferdinand Céline, Edition Galimard février 1972

[5] La fabrique des imposteurs, Roland Gori ; LLL Les qui libèrent, janvier 2013

[6] Roland Gori lors d’une interview pour la librairie Mollat (Janvier 2013 https://www.youtube.com/watch?v=Jt5DuGtmv7M )

[7] « Digitalisation et recrutement : perspectives informationnelles et communicationnelles ; ce que les recruteurs font des outils numériques : pratiques, enjeux et paradoxes », Sophie Corbillé, Olivia Foli et Julien Tasse, Communication et organisation 53, 2018, juin 208

[8] La comédie (in)humaine, Nicolas Bouzou, Julia de Funès, Editions de l’Observatoire, Septembre 2018.

[9] Vraies passions vrais talents, et si les passionnées étaient les salariés modèles de demain ? Clément Finet ; Manitoba / Les belles lettres, mars 2016

[10] Le plaisir de travailler, favoriser l’implication des personnes, Maurice Thévenet, Editions d’Organisation, Mai 2001

[11] Vraies passions vrais talents, et si les passionnées étaient les salariés modèles de demain ? Clément Finet ; Manitoba / Les belles lettres, mars 2016

[12] La comédie (in)humaine, Nicolas Bouzou, Julia de Funès, Editions de l’Observatoire, Septembre 2018.

[13]  http://www.actionco.fr/Thematique/rh-1217/Breves/Cinq-conseils-attirer-retenir-meilleurs-commerciaux-332990.htm

[14] Vraies passions vrais talents, et si les passionnées étaient les salariés modèles de demain ? Clément Finet ; Manitoba / Les belles lettres, mars 2016

[15] « Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail » de Philippe Nasse, magistrat honoraire et Patrick Légeron, médecin psychiatre, remise à Xavier Bertrand, Ministre du Travail, des Relations sociales et de la Solidarité, mercredi 12 mars 2008 : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/docfra/rapport_telechargement/var/storage/rapports-publics/084000156.pdf

[16] Vivre ensemble aujourd’hui : le lien social dans les démocraties pluriculturelles, Eric Dacheux (dir.), Paris, L’Harmattant coll. « Logiques sociales », 2010

[17] Extrait de la présentation de l’agence de communication Dagobert Marque Employeur : Donnez-vous vraiment envie aux candidats ? – Janvier 2016

[18] Hetzel Patrick, Le marketing relationnel. Presses Universitaires de France, « Que sais-je ? », 2004, 128 pages.

[19] https://rmsnews.com/pourquoi-lentretien-de-recrutement-est-inutile-et-inefficace/

[20] Vraies passions vrais talents, et si les passionnées étaient les salariés modèles de demain ? Clément Finet ; Manitoba / Les belles lettres, mars 2016

[21] Extrait de la présentation de l’agence de communication Dagobert Marque Employeur : Donnez-vous vraiment envie aux candidats ? – Janvier 2016